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阻碍钢铁业并购的主要因素油那些
[ 发布日期：2014-12-26 点击：1716 来源:洛阳市亚东节能设备有限公司 【打印此文】 【关闭窗口】]
从势在必行，到掀起并购热潮，中钢铁业并购重组在摸索前行。
“并购不但能扩大钢铁公司的规模，还可以增加在钢材市场的 销售 份额，无疑是企业实现快速成长的捷径。”山西钢厂负责人对《中产经新闻》记者表示。
根据中《钢铁产业发展政策》的规划，2010年我前10家钢铁生产企业产量要占到产量的50％以上。而事实上，经过2008年风风火火的并购热潮，中钢铁行业整合进度却不尽然。
钢铁业并购有多难，难在哪里？申银万钢铁业高分析师赵湘鄂告诉《中产经新闻》记者：地方政府的保护、税收制度、人员安排等，是阻碍钢铁业并购整合的主要因素。
据家大型钢厂的负责人表示，目前跨区域的重组项目难度很大，不少地方都倾向于内部重组。这样，可使资源配置的有性受到限制。
兰格钢铁分析师张琳指出，我钢铁产品存在“高产品集中度高却消耗量小、低产品集中度低却消耗量大”的现象，同时各大企业之间表现出大的产品趋同性。
目前，中有大小钢企1200家左右，其中大中型钢企约70家。与际同行相比，中钢铁产业集中度明显偏低。
因此，张琳提出，在产品集中度的提高问题上要“因时因地制宜”，即高产品高集中，实现各产品线之间的合理分工，避免重复建设，参与球竞争；低产品在实现规模 经济 的基础上，综合考虑区位、物流约束，以满足区域市场为主，实现合理集中。
张琳对《中产经新闻》记者表示：先，钢铁产业集中度直被认为比较低，般认为是由于地方分割的原因造成的。其实回顾际钢铁业整合规律来看，都是在成长停滞期后才得以完成。中整合难以像其他际那样，主要原因它直处于快速成长期，这期间如果没有大的调整，始终整合问题不能进行。
其次是产业集中度的提高不是靠个调整经济周期就能完成的。
后，整合应该是市场和企业来完成，不能靠行政命令。“些有企业虽然大，但是经营能力并不强，资金黑洞在这次危机中已经成分暴露，此时再让它去整合其他企业，是否有足够说服力？让人值得怀疑。”张琳直言。
战略型并购更多的是考虑企业各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的际竞争力的目的。因此，战略型并购更注重进行优势互补型的“强强联合”。
张琳告诉记者，从安赛乐与米塔尔之间并购整合的优势互补关系来看，互补的市场分布，填补了对方在投资组合上的区域市场缺口。
因此，钢铁企业战略型并购目标企业的选择具有涉及因素众多、多目标性的征：目标企业的选择涉及企业的区位环境、产品结构、财务、生产、 营销 、技术、市场等很多因素；目标企业选择不仅仅要保证并购活动的顺利进行，更要获得经营、管理、财务协同应。
此外，中钢铁企业并购必须同时解决存量资产和增量资产的矛盾。张琳表示，欧美钢铁产业组织结构调整先面对的是存量资本的重组，兼并收购成为主要手段。日本、韩则是在增量资源配置的基础上进行产业组织结构调整，在政府支持下大企业的快速扩张是主要手段。
“并购不但能扩大钢铁公司的规模，还可以增加在钢材市场的 销售 份额，无疑是企业实现快速成长的捷径。”山西钢厂负责人对《中产经新闻》记者表示。
根据中《钢铁产业发展政策》的规划，2010年我前10家钢铁生产企业产量要占到产量的50％以上。而事实上，经过2008年风风火火的并购热潮，中钢铁行业整合进度却不尽然。
钢铁业并购有多难，难在哪里？申银万钢铁业高分析师赵湘鄂告诉《中产经新闻》记者：地方政府的保护、税收制度、人员安排等，是阻碍钢铁业并购整合的主要因素。
据家大型钢厂的负责人表示，目前跨区域的重组项目难度很大，不少地方都倾向于内部重组。这样，可使资源配置的有性受到限制。
兰格钢铁分析师张琳指出，我钢铁产品存在“高产品集中度高却消耗量小、低产品集中度低却消耗量大”的现象，同时各大企业之间表现出大的产品趋同性。
目前，中有大小钢企1200家左右，其中大中型钢企约70家。与际同行相比，中钢铁产业集中度明显偏低。
因此，张琳提出，在产品集中度的提高问题上要“因时因地制宜”，即高产品高集中，实现各产品线之间的合理分工，避免重复建设，参与球竞争；低产品在实现规模 经济 的基础上，综合考虑区位、物流约束，以满足区域市场为主，实现合理集中。
张琳对《中产经新闻》记者表示：先，钢铁产业集中度直被认为比较低，般认为是由于地方分割的原因造成的。其实回顾际钢铁业整合规律来看，都是在成长停滞期后才得以完成。中整合难以像其他际那样，主要原因它直处于快速成长期，这期间如果没有大的调整，始终整合问题不能进行。
其次是产业集中度的提高不是靠个调整经济周期就能完成的。
后，整合应该是市场和企业来完成，不能靠行政命令。“些有企业虽然大，但是经营能力并不强，资金黑洞在这次危机中已经成分暴露，此时再让它去整合其他企业，是否有足够说服力？让人值得怀疑。”张琳直言。
战略型并购更多的是考虑企业各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的际竞争力的目的。因此，战略型并购更注重进行优势互补型的“强强联合”。
张琳告诉记者，从安赛乐与米塔尔之间并购整合的优势互补关系来看，互补的市场分布，填补了对方在投资组合上的区域市场缺口。
因此，钢铁企业战略型并购目标企业的选择具有涉及因素众多、多目标性的征：目标企业的选择涉及企业的区位环境、产品结构、财务、生产、 营销 、技术、市场等很多因素；目标企业选择不仅仅要保证并购活动的顺利进行，更要获得经营、管理、财务协同应。
此外，中钢铁企业并购必须同时解决存量资产和增量资产的矛盾。张琳表示，欧美钢铁产业组织结构调整先面对的是存量资本的重组，兼并收购成为主要手段。日本、韩则是在增量资源配置的基础上进行产业组织结构调整，在政府支持下大企业的快速扩张是主要手段。
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